Захищайте вашу репутацію або попрощайтеся з успіхом назавжди!
Уильям Шекспір
Ми не будемо сосредотачиваться на юридичних тонкощах поняття "холдинг", визначимо лише деякі його риси як об'єднання юридичних осіб, керівництво якими здійснює організація, що управляє. Таке декларативне розуміння холдингу склалося і в діловому обороті.
Нині правова невизначеність відносно відповідальності учасників холдингу частенько призводять до ситуації, коли система володіння активами і управління в холдингу не співпадають. І далі, коли нерозкриті і неясні зв'язку усередині холдингу, виникає немало казусів у сфері корпоративного управління активами. Відповідно у такому разі "наскрізне" управління холдингом неможливе, а управління будь-якою функцією, у тому числі юридичною, здійснюється в "ручному режимі".
В основному роль юридичної служби визначається виходячи з функціонального підходу до організації підприємства. І це було добре для конвеєрного виробництва у кінці ХІХ століття, але не підходить у випадках складного бізнесу, у складі якого є не лише рутинна робота, але і окремі, не схожі один на одного проекти. Хоча, стереотип "бути як усе" продовжує діяти всюди і в управлінні бізнесом дотримуватися моделі побудови юридичної служби за принципом "юрисконсультів". Це призводить до тотальних упущень в моніторингу юридичних ризиків, порушенню комунікацій усередині холдингу і, як результат, до невиправданих втрат активів.
Сьогодні ефективне управління бізнесом залежить від управління рисками і розуміння їх структури. І тому побудова юридичної функції через призму управління рисками компанії дозволить забезпечити системний підхід,- коли можливо буде організувати превентивну керовану роботу по усьому комплексу юридичних питань (на відміну від звичайної ситуації, коли юристи вирішують виниклі проблеми у міру їх вступу). Користь від такого підходу очевидна: кінець кінцем підвищення вартості компанії, комплексні завдання у юристів, підвищення їх ролі в компанії. Тобто саме система управління юридичними рисками може служити критерієм розмежування відповідальності між юридичними службами на різних східцях управління холдингової компанії. Ці питання індивідуальні для кожної компанії і залежать від значень ризиків відповідно до карти ризиків, прийнятної для власника.
З урахуванням сказаного внутрішня структура юридичної служби найбільш ефективна - двохуровневая:
Перший рівень - керівник юридичної служби (відповідає за стратегічні питання і реалізацію мети збереження і примноження ресурсів компанії, тобто займається управлінською діяльністю в усьому холдингу). Безпосередньо керівникові юридичної служби підкоряються співробітники, що відповідають за окремі частини юридичної стратегії, які забезпечують реалізацію окремих подцелей.
Другий рівень - юристи проектів. Мають подвійне підпорядкування керівникові юрслужбы холдингу і керівникові проекту на місці. Забезпечують контроль юридичної стратегії холдингу на місці (за проектом); роблять експертизу поточних документів безпосередньо на місці проекту; оперативно реагують на перевірки контролюючих органів і кореспонденцію (судові позови, старанні листи і тому подібне), що входить.
Слід звернути увагу, що в такій дворівневій системі управління юридичною стратегією холдингу є можливість чітко розмежувати спеціалізацію співробітників. Крім того, така дворівнева система дозволяє будувати кар'єру співробітникам юридичного підрозділу. У такій системі (тобто коли діяльність фахівців обмежена певним кругом питань), є небезпека, що при відході одного фахівця утворюється вакуум, на заповнення якого потрібно додаткові тимчасові і матеріальні ресурси, що, не корисно для бізнесу. Проте цю проблему можна розв'язати шляхом опису бізнес-процесів і процессного управління (згідно стандартів ISO 9001-2010).
Керівникові юридичної служби важливо надати повноваження прямого впливати на діяльність бізнес-одиниць шляхом прямої заборони діяльності, що ставить під загрозу безпеку бізнесу і ресурсів компанії. Саме від швидкого реагування часто залежить успішний результат. Тобто керівник юридичної служби в корпоративному центрі має бути на одному рівні ієрархічних сходів з керівниками бізнес-одиниць.
При цьому відповідність належному тобто те, наскільки добре юридична служба виконує свої функції, визначається співвідношенням між вартістю юридичної функції (прямі і непрямі витрати на зміст юридичної служби і здійснення юридичної підтримки) і величиной юридичних/комплайенсных ризиків; а так само величиной безпосередніх збитків, які несе компанія/холдинг від реалізації юридичних/комплайенсных ризиків.
Про управління рисками
Управління рисками означає, що риски ідентифіковані; обсчитаны (тобто встановлені межі їх максимальних допустимих значень); риски повинні постійно мониториться; і бути розроблені інструменти запобігання/боротьбі з рисками.
Управління рисками (це справедливо відносно будь-яких ризиків) повинно проводитися з використанням інструментарію внутрішнього контролю (процесів попередження їх виникнення) і методів "хеджування".
Система управління рисками стосовно юридичної функції включає:
1.Перечень юридичних ризиків холдингу (де виникають, оцінка значущості і вірогідності (карта ризиків).
2.Стратегию відносно ризиків (які максимальні значення юридичних ризиків, які холдинг готів на себе узяти).
3.Распределение відповідальності за управління рисками між найманим менеджментом і власником (хто за що відповідає - політика делегування відповідальності : за які риски відповідає юридична служба холдингу, прийняття яких ризиків можливе на рівні дочірньої компанії).
4. Розподіл відповідальності за управління рисками між самими найманими менеджерами - управління юридичними і комплайенсными рисками делегується керівникові юридичної служби (відстежувати і оцінювати юридичні риски по усій структурі компанії, скрізь, де виникають зобов'язання або права вимоги компанії, створити і підтримувати систему внутрішнього контролю по юридичних рисках і управляти ситуацією при подіях-то, що вже відбулися, є претензійна і судова робота).
5.Перечень інструментів управління рисками (як знижувати вірогідність і значущість ризиків для компанії (хеджування) - юристи визначають, які риски можна застрахувати, на які риски потрібна думка незалежної стороны-внешних юридичних консультантів, де можна поміняти юрисдикцію або умови угоди ін.
6.Политика управління рисками (коли і в якому випадку застосовувати ті або інші інструменти) - юристи відповідають за створення політики по управлінню рисками, зокрема по страхуванню відповідальності директорів і керівників і ін.
7.Периодический моніторинг ризиків незалежною службою :
а) юридична служба аналізує юридичні риски в нестандартних угодах, і без візи/схвалення юристів компанія не може створити нові зобов'язання;
б) керівник юридичної служби бере участь в ухваленні колегіальних рішень і відповідає за юридичні риски по цих рішеннях;
8. Процедури внутрішнього контролю (тобто процеси (дії) співробітників і керівників компанії для ідентифікації і запобігання можливим ризикам) -юридическая служба створює і впроваджує у бізнес-процеси компанії необхідні елементи внутрішнього контролю, зокрема - стандартні форми договорів, необхідність візування нестандартних договорів і будь-яких змін до договорів, процедури авторизації, розподілу відповідальності і ін.
9.Внутренний аудит (періодична перевірка виконання процедур співробітниками і директорами компанії).
Приклад організації юридичної служби у відповідність з рисками холдингу
ПІДСУМКИ
Побудова функціонала юридичної служби через призму управління рисками дозволить системно і своєчасно виявляти риски і управляти ними. Така система чітко визначить зони відповідальності як по управлінській горизонталі, так і по вертикалі холдингу. Відповідно, такий підхід може бути використаний в системі мотивації юристів.
Юрист має бути залучений в попереднє обговорення і ухвалення рішень (превенція), а не в оформлення документів у виконання рішення (постфактум) - по аналогії з участю в розробці схеми, а не візуванні окремих договорів в її реалізацію. Така процедура повинна підтримуватися системою внутрішнього контролю.
Юридичні риски часто є рисками другого порядку, тобто, складовою частиною ризиків фінансових, наприклад, - тому юристи мають бути залучені в оцінку і управління рисками першого порядку, тобто, залучені у відповідні бізнес-процеси підрозділів, що управляють фінансами холдингу.
Оскільки в основному ризикові події відбуваються при ухваленні рішень, юристи повинні входити до складу органів управління компанії. Відповідальність керівника юридичної служби може бути навіть застрахована.
Управління юридичними рисками, на відміну від інших ризиків, має свої особливості: виявлення і оцінка ризику вимагає експертної оцінки (інші методи часто не застосовні, тобто істотне значення має людський чинник). Це додаткові вимоги до керівника юридичної служби бо реалізація ризикових подій має завжди негативну складову (на відміну, наприклад від валютного ризику), а такий ефективний інструмент управління ризиком як страхування майже недоступний.
|
Ігор Покотило |
Приниження функцій юристів і зниження їх статусу до "юрисконсультів" завжди призводить до того, що інтеграційна складова будь-яких ризиків відсутня і, отже, виникають економічні втрати. Відсутність інтеграції юридичної функції в систему риск-менеджмента є сигналом для інвесторів, що юридичні риски не управляються. Це кінець кінцем впливає на капіталізацію компанії в цілому.
Процес побудови системи управління юридичними і комплайенс-рисками можна починати, навіть якщо сама компанія ще не впроваджує інтегровану систему управління рисками, тобто займати проактивну позицію, а не сидіти і чекати, старанну службу, блокування робочих рахунків або нескромні питання податкових інспекторів в купе з прокурорами. Відповідний досвід надалі може бути інтегрований в загальну систему управління рисками холдингу.
Підводячи підсумок сказаному, необхідно відмітити, що для ефективного управління юридичною службою холдингу важливе дотримання декількох моментів:
1. Постановка правильної мети власником, погодженій із стратегічними цілями компанії в цілому, орієнтованою на ефективність і результативність бізнесу.
2. Структура юридичної служби повинна відповідати поставленим цілям.
3. Процеси, що виконуються юридичною службою, мають бути ефективні для бізнесу, а показники зрозумілі і чітко вимірювані.
Ігор Покотилокерівник Школи адвокации Асоціації адвокатів України.
