Защищайте вашу репутацию или попрощайтесь с успехом навсегда!
Уильям Шекспир
Мы не будем сосредотачиваться на юридических тонкостях понятия «холдинг», определим лишь некоторые его черты как объединения юридических лиц, руководство которыми осуществляет управляющая организация. Такое декларативное понимание холдинга сложилось и в деловом обороте.
В настоящее время правовая неопределенность относительно ответственности участников холдинга зачастую приводят к ситуации, когда система владения активами и управления в холдинге не совпадают. И далее, когда нераскрыты и неясны связи внутри холдинга, возникает немало казусов в сфере корпоративного управления активами. Соответственно в таком случае «сквозное» управление холдингом невозможно, а управление любой функцией, в том числе юридической, осуществляется в «ручном режиме».
В основном роль юридической службы определяется исходя из функционального подхода к организации предприятия. И это было хорошо для конвейерного производства в конце ХІХ века, но не подходит в случаях сложного бизнеса, в составе которого есть не только рутинная работа, но и отдельные, не похожие друг на друга проекты. Хотя, стереотип «быть как все» продолжает действовать повсеместно и в управлении бизнесом придерживаться модели построения юридической службы по принципу «юрисконсультов». Это приводит к тотальным упущениям в мониторинге юридических рисков, нарушению коммуникаций внутри холдинга и, как результат, к неоправданным потерям активов.
Сегодня эффективное управление бизнесом зависит от управления рисками и понимания их структуры. И потому построение юридической функции через призму управления рисками компании позволит обеспечить системный подход,- когда возможно будет организовать превентивную управляемую работу по всему комплексу юридических вопросов (в отличие от обычной ситуации, когда юристы решают возникшие проблемы по мере их поступления). Польза от такого подхода очевидна: в конечном счете повышение стоимости компании, комплексные задачи у юристов, повышение их роли в компании. То есть именно система управления юридическими рисками может служить критерием разграничения ответственности между юридическими службами на различных ступенях управления холдинговой компании. Эти вопросы индивидуальны для каждой компании и зависят от значений рисков в соответствии с картой рисков, приемлемой для собственника.
С учетом сказанного внутренняя структура юридической службы наиболее эффективна - двохуровневая:
Первый уровень - руководитель юридической службы (отвечает за стратегические вопросы и реализацию цели сохранения и приумножения ресурсов компании, то есть занимается управленческой деятельностью во всем холдинге). Напрямую руководителю юридической службы подчиняются сотрудники, отвечающие за отдельные части юридической стратегии, которые обеспечивают реализацию отдельных подцелей.
Второй уровень - юристы проектов. Имеют двойное подчинение руководителю юрслужбы холдинга и руководителю проекта на месте. Обеспечивают контроль юридической стратегии холдинга на месте (по проекту); производят экспертизу текущих документов непосредственно на месте проекта; оперативно реагируют на проверки контролирующих органов и входящую корреспонденцию (судебные иски, исполнительные листы и т.п.).
Следует обратить внимание, что в такой двухуровневой системе управления юридической стратегией холдинга есть возможность четко разграничить специализацию сотрудников. Кроме того, такая двухуровневая система позволяет строить карьеру сотрудникам юридического подразделения. В такой системе (т.е. когда деятельность специалистов ограничена определенным кругом вопросов), есть опасность, что при уходе одного специалиста образуется вакуум, на заполнение которого требуются дополнительные временные и материальные ресурсы, что, не полезно для бизнеса. Однако эту проблему можно решить путем описания бизнес-процессов и процессного управления (согласно стандартов ISO 9001-2010).
Руководителю юридической службы важно предоставить полномочия прямого воздействовать на деятельность бизнес-единиц путем прямого запрета деятельности, ставящей под угрозу безопасность бизнеса и ресурсов компании. Именно от быстрого реагирования часто зависит успешный результат. То есть руководитель юридической службы в корпоративном центре должен быть на одном уровне иерархической лестницы с руководителями бизнес-единиц.
При этом соответствие должному то есть то, насколько хорошо юридическая служба выполняет свои функции, определяется соотношением между стоимостью юридической функции (прямые и косвенные расходы на содержание юридической службы и осуществление юридической поддержки) и величиной юридических/комплайенсных рисков; а так же величиной непосредственных убытков, которые несет компания/холдинг от реализации юридических/комплайенсных рисков.
Об управлении рисками
Управление рисками означает, что риски идентифицированы; обсчитаны (т.е. установлены пределы их максимальных допустимых значений); риски должны постоянно мониториться; и быть разработаны инструменты предотвращения/борьбы с рисками.
Управление рисками (это справедливо в отношении любых рисков) должно проводиться с использованием инструментария внутреннего контроля (процессов предупреждения их возникновения) и методов «хеджирования».
Система управления рисками применительно к юридической функции включает в себя:
1.Перечень юридических рисков холдинга (где возникают, оценка значимости и вероятности (карта рисков).
2.Стратегию в отношении рисков (каковы максимальные значения юридических рисков, которые холдинг готов на себя взять).
3.Распределение ответственности за управление рисками между наемным менеджментом и собственником (кто за что отвечает - политика делегирования ответственности: за какие риски отвечает юридическая служба холдинга, принятие каких рисков возможно на уровне дочерней компании).
4. Распределение ответственности за управление рисками между самими наемными менеджерами - управление юридическими и комплайенсными рисками делегируется руководителю юридической службы (отслеживать и оценивать юридические риски по всей структуре компании, везде, где возникают обязательства или права требования компании, создать и поддерживать систему внутреннего контроля по юридическим рискам и управлять ситуацией при уже свершившихся событиях-то есть претензионная и судебная работа).
5.Перечень инструментов управления рисками (как снижать вероятность и значимость рисков для компании (хеджирование) - юристы определяют, какие риски можно застраховать, на какие риски необходимо мнение независимой стороны-внешних юридических консультантов, где можно поменять юрисдикцию или условия сделки пр.
6.Политика управления рисками (когда и в каком случае применять те или иные инструменты) - юристы отвечают за создание политики по управлению рисками, в частности по страхованию ответственности директоров и управляющих и пр.
7.Периодический мониторинг рисков независимой службой:
а) юридическая служба анализирует юридические риски в нестандартных сделках, и без визы/одобрения юристов компания не может создать новые обязательства;
б) руководитель юридической службы участвует в принятии коллегиальных решений и отвечает за юридические риски по этим решениям;
8. Процедуры внутреннего контроля (то есть процессы (действия) сотрудников и управляющих компании для идентификации и предотвращения возможных рисков) -юридическая служба создает и внедряет в бизнес-процессы компании необходимые элементы внутреннего контроля, в частности - стандартные формы договоров, необходимость визирования нестандартных договоров и любых изменений к договорам, процедуры авторизации, разделения ответственности и пр.
9.Внутренний аудит (периодическая проверка выполнения процедур сотрудниками и директорами компании).
Пример организации юридической службы в соответствие с рисками холдинга
ИТОГИ
Построение функционала юридической службы через призму управления рисками позволит системно и своевременно выявлять риски и управлять ими. Такая система четко определит зоны ответственности как по управленческой горизонтали, так и по вертикали холдинга. Соответственно, такой подход может быть использован в системе мотивации юристов.
Юрист должен быть вовлечен в предварительное обсуждение и принятие решений (превенция), а не в оформление документов во исполнение решения (постфактум) - по аналогии с участием в разработке схемы, а не визировании отдельных договоров в ее реализацию. Такая процедура должна поддерживаться системой внутреннего контроля.
Юридические риски часто являются рисками второго порядка, то есть, составной частью рисков финансовых, например, - поэтому юристы должны быть вовлечены в оценку и управление рисками первого порядка, то есть, вовлечены в соответствующие бизнес-процессы подразделений, управляющих финансами холдинга.
Поскольку в основном рисковые события происходят при принятии решений, юристы должны входить в состав органов управления компании. Ответственность руководителя юридической службы может быть даже застрахована.
Управление юридическими рисками, в отличие от иных рисков, имеет свои особенности: выявление и оценка риска требует экспертной оценки (другие методы часто не применимы, то есть существенное значение имеет человеческий фактор). Это дополнительные требования к руководителю юридической службы ибо реализация рисковых событий имеет всегда отрицательную составляющую (в отличие, например, от валютного риска), а такой эффективный инструмент управления риском как страхование почти недоступен.
|
Игорь Покотило |
Принижение функций юристов и снижение их статуса до «юрисконсультов» всегда приводит к тому, что интеграционная составляющая любых рисков отсутствует и, следовательно, возникают экономические потери. Отсутствие интеграции юридической функции в систему риск-менеджмента является сигналом для инвесторов, что юридические риски не управляются. Это в конечном счете влияет на капитализацию компании в целом.
Процесс построения системы управления юридическими и комплайенс-рисками можно начинать, даже если сама компания еще не внедряет интегрированную систему управления рисками, то есть занимать проактивную позицию, а не сидеть и ждать, исполнительную службу, блокирование рабочих счетов или нескромные вопросы налоговых инспекторов в купе с прокурорами. Соответствующий опыт в дальнейшем может быть интегрирован в общую систему управления рисками холдинга.
Подводя итог сказанному, необходимо отметить, что для эффективного управления юридической службой холдинга важно соблюдение нескольких моментов:
1. Постановка правильной цели собственником, согласованной со стратегическими целями компании в целом, ориентированной на эффективность и результативность бизнеса.
2. Структура юридической службы должна отвечать поставленным целям.
3. Процессы, выполняемые юридической службой, должны быть эффективны для бизнеса, а показатели понятны и четко измеряемы.
Игорь Покотило, руководитель Школы адвокации Ассоциации адвокатов Украины.
