Чому благодійним організаціям потрібне корпоративне управління

У 2023 році в Україні налічувалося близько 30 тисяч активних благодійних організацій - майже вдвічі більше, ніж до повномасштабного вторгнення росії в Україну. Це збільшення є закономірним: з одного боку, воно викликане значним зростанням гуманітарних та військових потреб, з іншого - підвищенням обсягів донорського фінансування як від населення і бізнесу України, так і від міжнародних донорів.

Бюджети надходжень до окремих організацій з 2022 року зросли у десятки, інколи й у сотні разів. Дані звітності найбільш відомих в Україні благодійних фондів підтверджують цю динаміку. Найбільш показовим є приклад БФ «Повернись живим», який продемонстрував безпрецедентне зростання фінансування за останні три роки: якщо у 2021 році надходження фонду становили 19,5 млн гривень, то у 2022-му вони зросли до 5,7 млрд гривень, що на 29 257% більше. У 2023 році фінансові надходження фонду відносно року повномасштабного вторгнення зменшилися, але порівняно з 2021 роком - це все ще більше на 23 124% (4,5 млрд гривень) у 2023 році та на 22 432% (4,4 млрд гривень) у 2024 році.

Благодійність - це не хаос. Принаймні, якщо хочеш, щоб вона працювала

Оперуючи значними фінансовими потоками, благодійним організаціям довелось і масштабувати ресурси - розширювати матеріальну базу, збільшувати штат і переглядати операційні процеси, які стали складнішими. Таким чином, хоча такі організації не мають прибуткової складової, їхні механізми функціонування дедалі більше нагадують аналогічні у бізнес-компаніях. Закупівлі, логістика, бухгалтерський та податковий облік, звітність, виплати зарплат та податків, комунікації, інформаційна безпека - усі ці процеси потребують чіткої організації та контролю.

Ефективність та прозорість цих процесів вимагає створення контрольного середовища, моніторингу ризиків, формалізації підходів та визначення чіткої методології управління. Досягти цього можна шляхом запровадження елементів корпоративного управління (corporate governance), аналогічних тим, що використовуються у бізнес-структурах.

Наразі більшість благодійних організацій дотримуються лише мінімальних обов'язкових вимог, визначених законодавством, і недооцінюють роль якісного управління. Впровадження базових принципів корпоративного управління та їх дотримання дасть змогу впорядкувати процеси та значно оптимізувати роботу благодійних організацій.

На що ж потрібно звернути увагу насамперед?

1. Формування стратегії діяльності та визначення цілей

Керівництво благодійної організації має чітко усвідомлювати її напрям розвитку та цілі на найближчі роки: які види діяльності та допомоги будуть реалізовані, в яких масштабах, які можливі джерела фінансування залучатимуться, а також які ресурси необхідні для їхньої ефективної діяльності. Окрім загального стратегічного вектору, важливим є визначення конкретних цілей (КРІ) - як для організації загалом, так і для окремих процесів. Вони дозволяють відстежувати поступовий прогрес, ухвалювати управлінські рішення та вчасно реагувати на зміни.

Стратегія має бути задокументована та поширена на всіх рівнях організації, щоб практичні дії всіх команд були узгодженими із загальними цілями. В нинішніх умовах роботи в Україні планувати діяльність на довгостроковий період важко, тож стратегічний план має бути гнучким та переглядатись у разі необхідності. Для благодійних організацій формування довгострокової стратегії може бути ускладненим тим, що їхня діяльність переважно проєктна.

2. Створення системи керівних документів та систематизація підходів до управління

Для невеликих організацій формалізація управлінських процесів не є обов'язковою, однак для великих структур вона стає необхідністю. Управляти масштабною організацією «з голови» стає неможливо: потрібні документування управлінських принципів, опис етапів управління ключовими процесами та фіксація розподілу повноважень. Це допомагає чітко побудувати процеси та забезпечити їхню прозорість. Політики та процедури грають роль директивних контролів та допомагають побудувати стійку культуру в середині організації.

Формалізація керівних документів також спрощує процеси онбордингу нових працівників, забезпечує правильне розуміння основних процесів та рівня залученості тієї чи іншої функції до діяльності. Зменшуються ризики при передачі знань у разі виникнення нових відділів або зміни ролей в організації.

3. Розподіл обов'язків та визначення порядку прийняття рішень

Для розуміння співробітниками своєї ролі в організації важливо забезпечити їх чіткими посадовими інструкціями та встановити цілі та завдання. Цілі персоналу мають бути узгодженими із загальними цілями організації.

Доцільно також визначити в організаційній структурі відповідальних осіб за ключові процеси та формалізувати порядок прийняття рішень - так звана «матриця повноважень» або «матриця відповідальності». Для забезпечення прозорості процесу та уникнення потенційних ризиків шахрайства до найбільш ризикових процесів важливо залучати декількох осіб (принцип «four eyes»), які при цьому не є безпосередніми власниками процесу (як-то укладання договорів, авторизація платежів тощо).

4. Оцінка ризиків

Як показує практика, багато організацій недооцінюють значення процесу управління ризиками у своїй діяльності. Своєчасна ідентифікація ризиків, їх оцінка та регулярний моніторинг дають змогу встановити превентивні контролі, зменшити потенційні втрати, своєчасно вживати коригуючих заходів та адаптуватись до змін середовища.

У великій структурі доцільно виокремити відповідального за оцінку ризиків, який буде супроводжувати процес методологічно, зможе консолідувати інформацію. Одним з важливих принципів ефективної оцінки ризиків є інтеграція з усіма процесами. Надзвичайно важливо забезпечувати в процесі комунікацію між всіма функціями.

5. Управлінська звітність та внутрішні комунікації

Фінансова чи податкова звітність є вимогою законодавства. Окрім того, організації, як правило, звітують перед донорами за результатами виконання профінансованих проєктів. Однак саме для управлінських цілей повинна бути розроблена операційна звітність. Управлінські звіти формуються виходячи з цілей діяльності. Найбільш ефективно сформувати показники по процесах та регулярно їх відстежувати. Залежно від виду діяльності організації, звітність також може складатись по проєктах або функціях тощо. Важливо доводити звітність до відома не лише керівників процесу, а й інших суміжних функцій. Регулярний моніторинг показників, так само як і процес моніторингу ризиків, сприятиме прийняттю ефективних управлінських рішень.

Управлінська звітність має стати предметом регулярного обговорення на робочих зустрічах, комітетах, комунікуватись у річних чи інших звітах для співробітників. Важливо запровадити на регулярній основі крос-функціональні зустрічі для обговорення поточних результатів.

6. Зовнішні комунікації

Для благодійних організацій виняткове значення відіграє зовнішня комунікація, адже вона формує публічний імідж та репутацію організації, які своєю чергою приваблюють донорів вкладати кошти. Рівень довіри до організації насамперед забезпечується прозорістю процесу витрачання бюджетів - наявністю відповідних звітів. При цьому значна частина благодійних організацій в Україні не подали фінансову звітність про свою діяльність за 2023 р. Це може ставити під сумнів прозорість роботи напрямку благодійної діяльності в Україні загалом, і а для кожного окремого БФ відсутність звітності може вплинути на зменшення фінансування у довгостроковій перспективі.

Публічна звітність має бути обов'язковою, зрозумілою та інформативною. Можна публікувати фінансову звітність, як це робить Товариство Червоного Хреста України. Якщо звіти перевірені зовнішнім аудитом, це додаткова перевага. Звітність можна групувати по проєктах або подавати деталізовано - про всі надходження та витрати, як наприклад це робить фонд «Повернись живим».

7. Незалежний наглядовий орган

Для забезпечення прозорості діяльності доцільно створити вищий наглядовий орган з незалежних членів (комітет або загальні збори). Як правило, до повноважень такого органу входить участь у затвердженні кандидатів на вищі керівні посади в організації, рекомендації по діяльності та стратегії, затвердження транзакцій/програм на високі суми, визначення рівня винагород (зокрема оплати праці), розгляд результатів аудитів тощо. Наглядовий комітет здійснює контроль за керівництвом з метою забезпечення досягнення ключових цілей, побудови системи управління ризиками, формування контрольного середовища та культури організації.

Для невеликих організацій такий орган виглядає бюрократично та може ускладнити процес управління. У такому випадку функція нагляду може також здійснюватися однією незалежною особою.

В українських організаціях така практика поки що не є розвиненою, але останніми роками створення наглядових органів стало обов'язковим для багатьох державних структур, бізнес-компанії все частіше впроваджують такий орган із власної ініціативи. Культура та підходи корпоративного управління набувають розвитку. Часто, якщо благодійний фонд створюється компанією, до нього застосовують таку ж управлінську модель. Зокрема, прикладом може бути фонд «МХП Громаді», де діє власна наглядова рада аналогічно бізнесу-засновнику.

8. Внутрішній аудит

За вимогами інвесторів або держави більшість суб'єктів господарювання користуються послугами зовнішніх аудиторів, які валідують фінансову звітність. З точки зору ефективного управління ризиками доцільно мати функцію внутрішнього аудиту в організації, завдання якого - сприяти ефективній роботі організацій через надання незалежної думки про процеси, контрольне середовище та систему корпоративного управління. Внутрішні аудитори здійснюють перевірку операційних процесів, керівних документів, оцінку відповідності, можуть брати участь у тестуванні контролів та надавати консультації за окремими напрямками діяльності та процесами.

Для забезпечення незалежності та об'єктивної думки функція внутрішнього аудиту має підпорядковуватись напряму керівнику організації та звітувати аудиторському комітету щодо плану аудитів, статусу виконання, результатів та впровадження коригуючих дій. Якщо в організації присутня функція внутрішнього аудиту, може бути створений аудиторський комітет, також з незалежних представників.

У світі благодійності теж є правила. І вони працюють

Сектор благодійної діяльності в Україні зараз набув неабиякого розвитку. Благодійні організації, можливо самі не усвідомлюючи, функціонують на економічному ринку та конкурують одна з одною за увагу, людей, ресурси, донорів. Формування сталого управлінського підходу буде перевагою.

Впровадження вище вказаних елементів управління у діяльність благодійних організацій безпосередньо вплине на:

• систематизацію та розуміння процесів всіма учасниками, чітке розмежування відповідальності та ролей;

• вчасне реагування на зміни за умови регулярної оцінки ризиків та впровадження показників для періодичного моніторингу;

• ефективність прийняття рішень на основі правильної, своєчасної та повної звітності;

• побудову стійкої культури в середині організації, яка є фундаментом етичної та прозорої діяльності;

• прозорість процесів та діяльності, і тим самим, попередження шахрайства;

• підвищення репутації серед донорів, населення та держави;

• формування ефективного контрольного середовища;

• можливість управління територіальними одиницями, якщо такі є в структурі організації;

• конкурентну перевагу на ринку. Здавалося б, яка конкуренція в благодійності, але донори частіше за все обирають більш надійні та впізнавані організації для фінансування.

Останні роки пріоритети роботи благодійних організацій були спрямовані на безпосередню підтримку населення, а процеси стандартизації та управління об'єктивно відійшли на другий план. Однак наразі впровадження засад управління в таких організаціях вже стає необхідною умовою стійкої роботи.

Катерина Лук'яненко,

менеджерка, напрям управління ризиками,

KPMG в Україні