Юридичний бізнес: секрети внутрішньої кухні

Минулої п'ятниці в Києві пройшов Щорічний юридичний форум, присвячений розвитку ринку юруслуг в Україні. Окрім іншого, юристи обговорили деякі специфічні питання внутрішньої кухні : роль адміністративного персоналу в компанії, які послуги мають бути віднесені на инсорсинг, а які - на аутсорсинг, як ефективно розподіляти фінансові потоки, мотивація персоналу.

Profit is nothing cash is the king

Секретами закулісного юридичного амфітеатру ділилися на останній сесії форуму. Фінансові питання стали першою темою для обговорення. Керівний партнер адвокатського об'єднання Arzinger Тимур Бондарев відмітив, що завдання фінансової служби - це, зокрема, биллинг і збір гонорарів, бюджетування, оптимізація витрат і руху грошових потоків з дотриманням класичних параметрів, розподіл прибутку, реєстрація і використання резервів. Враховуючи важливість цих повноважень, виникло питання: фінансова служба має бути внутрішньою або ж можна віддати її функції на аутсорсинг? До єдиної думки відносно того, чи треба віддавати функції фінансової служби на аутсорсинг, юристи не прийшли, але погодилися, що кожна юрфірма сама повинна вирішити це завдання.

Керівний партнер ЮФ "Авеллум Партнерс" Микола Стеценко вважає, що якщо говорити про маленьку юрфірму, то ні про яке финдепартаменте мова йти не може. "У кращому разі там працює партнер і бухгалтер. Останній неминучий"- вважає Н. Стеценко. На сьогодні в його компанії працює більше 20 чоловік, але фінансового департаменту у них немає. Фінансовим плануванням займаються партнери і бухгалтер. На його думку, адміністративний персонал має бути мінімальним і ефективно використовуватися.

Для успішної діяльності юрфірми важливо правильно розподіляти фінансові потоки. У цьому питанні може допомогти бюджетування. Партнер німецької юрфірми SKS Steuerberatung Дмитро Сонкин повідомив, що в Німеччині також існує бюджетування. "Прибуток і фінансові потоки - це дві різні речі, які необхідно розділяти. Дуже важливо розуміти, як правильно розпоряджатися грошима- вважає Д. Сонкин. - Якщо у нас немає грошей на рахунку - нам наш прибуток взагалі не потрібний. Прибуток обчислюється по-іншому, а врешті-решт усе сходиться до того, чи є у вас гроші на рахунку або ні".

На думку пана Сонкина, функція управління фінансовими потоками набагато важливіше, ніж генерування прибутку. Гроші в компанії потрібні для спокійної роботи. "Якщо ми неправильно розпорядимося фінансовими потоками, то рано чи пізно фірма прийде до того, що грошей немає"- вважає партнер SKS Steuerberatung. Так що ж треба для того, щоб юрфірма росла і спокійно працювала? З точки зору Д. Сонкина, потрібне постійне надходження грошей на рахунок, бо тільки в цьому випадку юрфірма зможе погашати свої поточні витрати. При цьому він поділився своїм власним секретом, як цього можна досягти. "Усі клієнти нашої фірми постійні. З ними ми домовилися, що кожен місяць на рахунок нашої компанії повинна поступати певна сума грошей"- відмічає юрист. Але навряд чи такі взаємини прийнятні в Україні.

Клієнти юридичної або іншої консалтингової компанії не люблять своїм консультантам платити, оскільки існує думка, що їх рахунок можна відкласти і сплатити пізніше. Враховуючи це, ЮФ SKS Steuerberatung домовилася з клієнтами, що не вони їм платять, а юрфірма у них сама списує гроші з рахунку. "Тепер у нас кожен місяць 12 чисел з рахунків усіх обслуговуваних нами клієнтів автоматично списується певна сума грошей. Якщо клієнт не може нам надати такі повноваження - ми просто з ним не працюємо"- заявляє Д. Сонкин. Також він додав, що якщо клієнт не хоче погоджуватися на такі умови, отже, можна припустити, що він не хоче платити вчасно, а такий клієнт йому не потрібний.

По словах Д. Сонкина, в його фірмі бюджет планується погодично. "Ми плануємо бюджет так, щоб у нас залишалася до розподілу прибутку деяка "резервна грошова подушка", достатня для погашення трьох місяців роботи фірми. Через те, що гроші на рахунок нам поступають регулярно, залишається питання планування витрат. Тому що надходження планувати не потрібно, вони і так є"- відмітив партнер SKS Steuerberatung.

У свою чергу, Н. Стеценко вважає, що в Україні найближчими роками так не працюватимуть. "Що стосується "подушки" (резервного фонду), то насправді ми живемо поквартально, мислимо з точки зору свого проміжного бюджетування. Думаю, що без такої "подушки" було б дуже складно. Я собі не уявляю, як би ми змогли розподіляти прибути повністю до нуля поквартально. Завжди має бути якийсь робочий капітал"- відмічає Н. Стеценко.

По словах Т. Бондарева, в Німеччині ти, прийшовши до адвоката, розумієш, що повинен сплатити рахунок. "У нас культура зовсім інша - прийшов клієнт до адвоката і не факт, що сплатить рахунок"- поділився своїми спостереженнями юрист. В той же час Д. Сонкин повідомив, що якщо клієнт дзвонить йому або співробітникові фірми, то увесь час, яке юрист витрачає на свого клієнта, записується у биллинг-листы. "У нас кожен співробітник зобов'язаний це робити. У нього є спеціальний годинник в програмі, і вони мають бути включені. Якщо він щось забув внести, то це просто не враховуватиметься в підсумковій цифрі доходу, який він приніс компанії"- заявив Д. Сонкин.

Крім того, юристи підняли питання про залучення зовнішнього фінансування. Т. Бондарев відмітив, що юрфірми з Magic Circle в принципі не знають, що таке зовнішнє фінансування. Але в той же час український ринок в цьому плані дуже цікавий. "Великі юрфірми у минулому активно кредитувалися. Ми ніколи не користувалися цим, але чи потрібне зовнішнє фінансування"? - поставив питання юристам керівний партнер Arzinger.

Н. Стеценко заявив, що його фірма не використовує зовнішнє фінансування, хоча банки іноді наполегливо пропонують. "Ми проти цього. Ми за те, щоб ріст фірм був спокійним. Я собі не уявляю, навіщо нам треба брати зовнішнє фінансування. Робочий капітал, деяка "подушка", вони і так є. Фінансування потрібне хіба що для істотного розширення фірми", - відмітив керівний партнер.

У свою чергу, Д. Сонкин вважає, що мати овердрафт дуже навіть добре, але уточнив: мати, але не користуватися. "Я вважаю, що овердрафт повинен складати як мінімум 10 % річного обороту компанії. Треба мати кредитну лінію для того, чтобыу випадку чого ви могли врятуватися. Банк адже не дає гроші тим, кому погано. Він фінансує ті компанії, в яких все гаразд. А риски завжди є"- відмічає юрист з Німеччини.

Куди йдуть гроші

В ході обговорення бюджетування, оптимізації і планування грошових потоків Т. Бондарев озвучив наступні показники розподілу виручки "класичної" юрфірми : норма прибутковості - 30 - 50 %; 33 % - оплата праці разом з усіма податками, бонусами і т. д.; 10 - 15 % - офіс; 5 - 10 % - PR; 5 % - резерв.

На думку Н. Стеценко, до цих цифр потрібно прагнути. "У нас країна, з якою біжать, але там, де вище ризик, там більше прибуток. Усі намагаються досягти 50 % в цілому"- говорить Н. Стеценко.

В той же час Д. Сонкин відмічає, що в Німеччині у компаній, що почувають себе на ринку добре, рентабельність бізнесу складає 40 %, якщо трішки гірше - 30 %, а якщо дуже добре - 50 %. Фонд оплати праці десь 33%.

Партнер компанії Legal Training Олена Майсюра заявила, що в хороші часи прибутковість юрфірми на українському ринку складала близько 35 %. Але в період кризи як на заході, так і в Україні ця статистика підвищила норму прибутковості до 50 %. Експерт вважає, що це сталося, швидше за все, за рахунок скорочення персоналу і зменшення витрат на витрати по клієнтах.

У свою чергу, партнер АТ "АФ "Сергій Козьяков і Партнери" Сергій Козьяков відмітив, що норма прибутковості 30 - 50 % властива нікому кругу юрфірм. "Насправді ситуації самі різні. Я знаю фірми, у яких близько 0 % прибутковості, і одночасно знаю фірми, у яких норма рентабельності близько 10 000 %. Вони не входять ні в один рейтинг, вони прямо тут, в Києві, працюють, деякі є в Єнакієво і інших місцях… - повідомив С. Козьяков.

В той же час керівний партнер ЮФ "Василь Кисиль і Партнери" Олег Макаров вважає, що процентне співвідношення норми прибутковості - відносна цифра. "Чим менше фірма і партнерський склад, ніж менше людей у тебе в підпорядкуванні, чим більше сам партнер робить роботи, тим більшою є норма прибутковості. Якщо партнер один, то він може узяти собі 90 % виручок. Якщо він працює з 10 помічниками, а фірма сама по собі велика, то у нього може бути і 20 - 15 % прибутковості. 30 % доходу - це нормальна цифра для досить великої юридичної фірми, але і 50 % теж буває"- відмічає юрист.

Крім того, О. Макаров вважає, що від 8 до 12 % виручки юрфірми повинна складати вартість оренди. "Якщо ця сума виходить менше 8 % виручки, то ви економите, ваші юристи незатишно себе почувають, ваш клієнт бачить, що щось ви не дуже комфортно його приймаєте"- підкреслює юрист. В той же час він відмітив, що якщо оренда складає більше 12 % виручки, то або юрфірма узяла собі офіс з перспективою розширення, або вона живе з шиком і необхідно проаналізувати, наскільки це обгрунтовано.

При цьому О. Макаров вважає, що якщо оренда складає 15 % виручок, то це забагато, але якщо ця цифра з урахуванням витрат на офіс, то не усі в неї укладуться. У великих фірмах багато грошей йде на забезпечення діяльності офісу, і ця показник може переходити за 15 % виручок. Що стосується зарплати, то, на думку О. Макарова, її класична цифра - 10 - 50 % виручок. В той же час він заявив, що 10 % виручок на PR ніхто не витрачає, а 5 % витрачає досить "піарна" фірма.

О. Макаров вважає, що резерв у розмірі 5 % виручки може бути даремною цифрою з двох причин:

1. Резерв не нараховується щороку. Якщо він не був витрачений, то 5 % наступного року не відраховуються.

2. Резерв - це не депозит, який лежить на рахунку. Такого ніхто не робить.

Цікавим фактом виявилося те, що на сьогодні середній термін оплати клієнтських рахунків - 4 місяці. "Це означає, що треба мати 4-місячний витратний бюджет своєї фірми. У нас за голову можна взятися, скільки грошей партнери вкладають у свій же бізнес. Проблеми зараз у зростаючих фірм. Коли фірма росте, то треба вкласти не 4 місяці попередньої фірми, а 4 місяці зростаючої фірми"- відмітив О. Макаров.

У свою чергу, С. Козьяков заявив, що ситуація з оплатою рахунків від юрфірм покращується в порівнянні з тим, як це було 3 - 5 років назад, коли можна було 3 року чекати оплати від клієнта, якого втрачати не хотілося. "Тепер такого немає. Прострочення 90 днів - це вже катастрофа, і ми бігаємо за клієнтом, вимагаючи у нього гроші" - заявляє С. Козьяков.

Що стосується виставляння рахунків за юруслуги, то Н. Стеценко повідомив, що західні юрфірми намагаються робити цей щомісячний. В крайньому випадку, якщо проект не довгостроковий, рахунок буде виставлений після його завершення.

Успіх в персоналі

Персонал для юрфірми можна підбирати двома шляхами: купувати вже висококваліфікованих фахівців або вирощувати самим. Що правильніше?

По словах Е. Майсюры, краще, коли юрфірми самі вирощують юристів. Тоді вони більше мотивовані. Вона також порадила наймати HR- фахівця, якщо у фірмі вже працює більше 15 - 20 юристів.

В той же час Т. Бондарев підняв питання мотивації юриста. "Для мене гроші не являються основним мотиватором"- заявив керівний партнер Arzinger. Те ж саме говорять багато його колег. Тоді що може стимулювати юриста продуктивніший працювати і досягати зірок для своїх клієнтів?

На думку Е. Майсюры, усереднені опитування показали, що передусім для юристів цікаві: важливість виконуваної роботи, перспектива кар'єрного росту, колектив, і тільки на четвертому місці стоїть зарплата. Останньою ніколи не утримати співробітника. Скільки б ви йому не платили, якщо є інші причини, які його не влаштовують в колективі : відношення керівництва, відсутність перспектив кар'єрного росту і т. п., - він піде.

У свою чергу, як відмічає Е. Майсюра, юриста в основному демотивирует те, що керівництво компанія або не говорить, або не транслює свої цінності, функції, завдання, або просто не приділяє цьому належної уваги. "Взагалі дуже сильно можна грати на почутті причетності. Як показує практика, причетність до великих проектів, компанії, лояльність до працедавця як до відомого бренду або стабільної надійної, але невеликої компанії грає набагато більшу роль, чим якийсь монетарний компонент, наприклад зарплата або премія"- підкреслює Е. Майсюра.

В той же час Д. Сонкин заявив, що серед мотиваторов в Німеччині зарплата знаходиться на п'ятому місці, а на першому - похвала. "При опитуванні співробітників різних фірм з'ясувалося, що похвала мотивує найбільше. Ми хвалимо наших співробітників свідомо, щоб вони розуміли значущість своєї роботи" - відмітив німецький юрист. На другому місці в Німеччині знаходиться упевненість в робочому місці, а на третьому - колектив.

По словах Е. Майсюры, багато що також залежить від того, що це за фірма. Якщо вона маленька, така, що розвивається, то, природно, її юристи не отримають високі зарплати. Але їм можна запропонувати можливість швидкого кар'єрного росту.

"Якщо йдеться про велику компанію, що досягла певних розмірів (40 - 50 юристів), то тут вже необхідно робити акцент на монетарний компонент. Систему мотивації рекомендують переглядати кожні три роки"- відмітила Е. Майсюра. За її словами, зрівнялівкою в юрфірмі, швидше за все, тільки можна зашкодити, тому радить платити юристові зарплату залежно від його вкладу окремо (кількості годин або участі в проекті).

У свою чергу, О. Макаров відмітив, що в процесі росту фірми дійсно гостро виникає питання мотивації. За словами партнера, йому найбільше сподобалася теорія Фридрига Герцберга, що розробило двохфакторну теорію мотивації. Він розділив останню на дві кваліфікації: задоволеність і мотивація. До задоволеності він відніс так звані "гігієнічні чинники": зарплата, обстановка, вид з вікна, безкоштовні обіди, парковка, нормальний колектив, керівники, які не кричать і не лаються матом, і т. д. Таких чинників може бути багато.

"Але коли ми запитуємо, що вас мотивує, людина, якій підвищили зарплату, може сказати про неї перші три місяці. Коли ви запитаєте, що його мотивує, він усі вищезгадані чинники не назве. Він може сказати, що його мотивувало б. Але якщо він називає вказані чинники - це означає, що він зараз знаходиться в змозі демотивации, нижче за точку нуль - говорить О. Макаров. - На його думку, у нього низька зарплата, незручне місце, не дуже хороший начальник і т. д. Тобто людина відноситися до того, що у нього є, як до даності. Якщо у нього щось з цього забрати, то це буде демотивацией. Потрібно добре подумати, чи готові ви ці чинники підтримувати завжди і не забирати їх". О. Макаров упевнений, що юриста мотивує цікава робота, кар'єра, навчання, постійний рух.

Кристина Венгриняквипускаючий редактор сайту "ЮРЛИГА"