В данный момент, по словам Олега Рябоконя, можно наблюдать закат одной системы ведения юридического бизнеса и восход совершенно новой, а юристы, как лакмусовые бумажки должны реагировать на происходящие изменения. Ведь любой финал - это начало чего-то нового. Ничего катастрофического не происходит. Однако изменения во внешней среде требуют новых подходов и к управлению компанией. Поиск таких актуальных решений дается нелегко и даже болезненно.
Олег Рябоконь отмечает, что многие его коллеги уже привыкли считать признаком успеха наличие крупных клиентов и просторного офиса. Однако не все фирмы успели занять доминирующее положение на рынке и для таких компаний будущее за нишевыми практиками. Вопрос только в том, как позиционировать себя на рынке. Юристы в данной ситуации как маленькие дети, которым долгое время обещали игрушку, но впоследствии так ее и не купили.
«Закончилось время, когда заказы приходили по e-mail, теперь юриста кормят ноги», - так оценил текущее положение украинского юридического рынка партнер одной из ведущих фирм. Приняв решение, чем конкретно вы собираетесь заниматься, можно определить максимально эффективную финансовую модель партнерства. «Нет идеальных систем. Для каждой характерны свои преимущества и недостатки. Выбор нужно делать, исходя из целесообразности для каждого конкретного случая», - отмечает Олег Рябоконь.
Смотрите видео интервью с Олегом Рябоконем о значении прозрачности и публичности современного юридического бизнеса, а также о ключевых моментах антикризисного менеджмента юридических компаний |
Участники лекции получили возможность поразмышлять над преимуществами различных видов партнерства, определяемых докладчиком. В их число входят:
- феодализм: в структуре бизнеса создается юридический департамент, который со временем начинает исполнять не только внутренние, но и внешние заказы, что впоследствии влечет за собой уход сотрудников в собственную практику.
- зарождающийся капитализм, который развивается либо в форме индивидуального хозяйства (юрист и ученики), либо по принципу кооператива. В последнем варианте заложены риски конфликтов касательно размеров материальных вложений и степени участия партнеров в прибыли.
- зрелый капитализм: работу можно организовать либо по принципу охотников-собирателей, когда упор делается на личные качества партнеров и «добычу» прибыли, либо по принципу земледельцев, когда создается устойчивый корпоративный бренд, имеющий ценность для клиента.
-социализм: партнеры следуют принципу равномерного распределения прибыли, однако при данном виде партнерства существует риск остановки в развитии компании и появления «усталых партнеров» с низкой мотивацией повышения собственной результативности.
- развитой капитализм: юридические фирмы становятся акционерными обществами и привлекают инвестиции, выходя на рынок ценных бумаг. Успех в данном случае будет зависеть от возможности обеспечить прибыль, стабильность и главное - независимость в принятии решений от акционеров.
«В Украине последняя модель пока неактуальна. У нас даже компании, которые должны продавать свои акции, не спешат это делать», - отмечает О.Рябоконь.
Жаркие дискуссии среди участников лекции вызвали вопросы поощрения сотрудников. Как определить, кого и насколько сильно обрадовать? Нужны ли штрафы? И нужно ли вообще работать с человеком, которого приходиться штрафовать? Ответы лежат в плоскости личных качеств, договоренностей между партнерами и текущих задач фирмы. К примеру, подход к поощрению сотрудников и партнеров следующий: если проблема с количеством работы - то больше следует поощрять тех, кто приводит клиентов, а если наоборот - то акцент делать на сотрудниках, качественно и своевременно выполняющих заказы.
Олег Рябоконь неоднократно обращал внимание на вопросы финансовой отчетности, которые должны быть строго регламентированы.
«Еще на этапе организации бизнеса следует определить для себя, кто и за что отвечает. Даже если у вас 3 человека в фирме, лучше четко обозначить перечень их обязанностей. Что же касается финансов, то постоянно нужно держать руку на пульсе, - подчеркивает г-н Рябоконь.- Партнеры должны быть в курсе того, что происходит в компании, каковы доходы, насколько практики успешны или наоборот убыточны и как все это соотносится со стратегическими планами компании», - считает О. Рябоконь.
При обсуждении эффективности компании Олег Рябоконь советует не допускать влияния субъективного фактора, что вполне возможно, если вы оперируете не цифрами, а выслушиваете информацию на встречах с руководителями практик. Следствием таких совещаний может стать то, что у вас «выиграет» та практика, представитель которой сможет «очаровать» вас аргументами. А вот его более молчаливый товарищ не сможет объяснить, чем же он все-таки лучше, хотя доходов от его сферы деятельности действительно может быть гораздо больше.
Читайте также:
«Стартовал цикл лекций Олега Рябоконя «Все о юридическом бизнесе»
Олег Рябоконь провел вторую лекцию из цикла «Все о юридическом бизнесе»
«Анонс: Цикл лекций Олега Рябоконя «Все о юридическом бизнесе»
