Система Наставничества (Менторства) - практика сопровождения руководителя проекта или проектной команды, ориентированная на максимально эффективное достижение целей проекта. В статье будут рассмотрены 10 основных правил внедрения системы методов наставничество, коучинг и менторство в юридической фирме.
История происхождения термина «менторство», как и множества других современных понятий менеджмента начинается еще в Древней Греции. Отправляясь на Троянскую войну (а в некоторых историях говориться о морском путешествии), Одиссей поручил воспитание своего сына Телемаха другу Ментору. Ментор заботился о сыне Одиссея, своими примерами показывал ему каким должно быть отношение к тем или иным вещам, как нужно принимать важные жизненные решения. Когда Телемах вырос, он решил найти отца, и богиня Афина, приняв облик Ментора, снова помогала ему, показывая новые возможности, о которых он не знал, помогая избегать смертельную опасность, которую из-за молодости, часто не замечал Телемах.
Элементы наставничества, как способа передачи знаний от старшего младшему и от более опытного менее опытному, легко можно узнать в самых разных эпохах нашего существования: священники во многих конфессиях выполняют роль «духовных наставников» для своих прихожан; воспитатели занимаются воспитанием детей в детсадах; руководители в научных учреждениях курируют написание кандидатской.
Поэтому не удержусь подытожить народной пословицей: «Все новое - хорошо забытое старое». И поскольку современная система управления персоналом ссылается на метод наставничества, как один из самых действенных и эффективных для развития персонала, важно понимать, в чем заключается специфика предлагаемой системы, и насколько она применима в юридических компаниях.
«Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы» |
Определение понятий
Перед тем как определить основные критерии, по которым руководитель юридической фирмы может принять решение о внедрении или не внедрении системы в своей компании, необходимо, безусловно, разобраться с самими понятиями. В системе управления и развития персонала термины «наставничество», «коучинг», и «менторинг» иногда могут употребляться для определения одних и тех же методов обучения персонала. Классическая система менеджмента разделяет эти понятия.
Наставничество - обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому порядка действий и их корректировки посредством обратной связи. Наставничество как метод обучения и адаптации используют для решения простых, одноуровневых задач:
Менторинг - англоязычное название наставничества. Менторы необходимы, чтобы руководить менеджерами среднего и высокого уровня в периоды становления, закрепления и выравнивания ценностей и убеждений.
Коучинг (англ. coaching) - инструктирование, наставничество, тренировка - система профессиональных взаимоотношений между специалистом и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении человека до получения им необходимого результата в соответствии с его потребностями.
Основная разница между понятиями заключается в степени сложности задач.
· Если у руководителя есть точное понимание правильного решения стоящей перед сотрудником задачи эффективно применять метод наставничества
· Когда нет однозначного решения задачи - коучинг.
· Самый сложный метод - менторинг. Его особенность в том, чтобы обсудить вопросы, которые невозможно поднять в другой среде. Важно, что ментор не принимает решения за кого-то: сотрудник сам делает выводы и принимает решения самостоятельно. Менторинг - самый сложный уровень в системе наставничества.
Выбор метода
Теперь, когда разница между терминами понятна и очевидна, нужно определить какой метод, когда и с какой целью партнер может выбрать как основной в процессе управления сотрудниками юридической фирмы.
Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Для быстрой адаптации и вовлечения в принятые в компании бизнес-процессы, новым сотрудникам фирмы очень важно максимально быстро, в понятной форме, передать знания, опыт и принятые стандарты от тех коллег, чья работа в компании высоко цениться, чьи цели совпадают с целями организации, кто разделяет миссию и ценности компании. Наставники в этом случае будут выполнять роль старших товарищей, которые настроят новых коллег на темп, манеру, специфику всей команды, поскольку они, в основном, полагаются на передачу уже существующих знаний, процессов и компетенций. Иначе говоря, старшие коллеги научат младших тому, что знают сами.
Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы.
Когда перед партнером фирмы стоит задача помочь руководителям департаментов, которые в основном также являются опытными управленцами, разобраться в особенностях политики управления компанией, в специфике подходов для принятия стратегических, управленческих решений, в тонкостях этики бизнеса, позиционирующих компанию определенным образом на внешнем рынке - самым действенным и эффективным методом будет менторство. Ментором может выступать собственник компании, управляющие партнеры, другие руководители высшего уровня. Правило Руководитель - подчиненный в этой схеме не является обязательным условием. Для глобальных компаний, в качестве ментора может выступать руководитель главного офиса и т.д.
Ментор собственным примером обучает и обеспечивает поведенческую обратную связь, для того, чтобы помогать устанавливать, прояснять и усиливать ключевые ценности и убеждения.
|
Самая важная функция метода коучинг - поддержка личностного роста сотрудников на уровне идентичности. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач межличностного общения. Этот метод наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена. В более широком понимании коучинг как процесс можно отобразить глаголом «содействовать», - создавать контекст, в котором команда сможет наилучшим образом выполнять свои задачи, развиваться и достигать совершенства.
Структурно процесс коучинга выглядит как цепочка процессов, в которой задача на каждом из этапов помочь обучаемому найти ответы на вопросы:
Безусловно, задачи, решения для которых будут искать руководитель - коуч и сотрудник, касаются бизнес среды, в которой оба работают. Можно разбирать данную структуру в рамках юридического бизнеса в целом - в таком случае Компания, в которой в данный момент работает сотрудник, будет средой, где есть возможность реализовать задачи. Если сузить цепочку до размеров компании, речь пойдет о задачах, которые сотрудник ставит перед собой с четким определением сроков и анализом возможностей.
Исходя из задач, которые решает коучинг, очевидным становиться и среда применения метода в компании - менеджеры среднего звена будут выступать обучаемыми, а их руководители, в свою очередь - коучами.
Как связать методы наставничества, менторства и коучинга в единую HR систему?
Вся система наставничества структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Для эффективной работы HR системы как единого целого, не рекомендуется разделять рассматриваемые методы по отдельности и изолировать их от других систем управления персоналом. Необходимо организовать систему комплексно, используя все методы в определенных ситуациях, определить цели использования каждого метода, выбрать в компании людей, которые бы эффективно выполняли возложенные на них функции.
Важным преимуществом рассмотренных методов является возможность реализации системы непосредственно в рабочей среде, передавая основные знания, навыки и умения на рабочих местах. И конечно, по сравнению с корпоративными тренингами и другими специализированными обучающими программами, эти методы индивидуализированы и учитывают персональные особенности каждого сотрудника. Именно эти аспекты делают всю систему актуальной, практичной и эффективной.
Не менее важным преимуществом системы наставничества является то, что ни один из методов не требует прямых финансовых инвестиций и может эффективно применяться даже в самые кризисные периоды, когда необходимо сокращать HR бюджет.
«При правильной организации процесса, система управления персоналом будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития» |
10 основных правил внедрения системы наставничества (менторство, коучинг) в юридической фирме
1. Определите цели и задачи, которые необходимо реализовать с помощью методов. Единые цели обеспечат взаимопонимание среди участников процесса. Цели должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми
2. Для каждого из видов обучения разработайте план действий и следите за его соблюдением.
3. После завершения каждой программы - анализируйте и, при необходимости, корректируйте некоторые из этапов.
4. Организуйте непрерывный процесс обучения. Для этого важно, чтобы сотрудники, выполняющие роли наставника, ментора и коуча всегда были на шаг впереди тех, кого обучают. Такую задачу можно реализовать, в том числе с помощью внешнего обучения.
5. Коучам, наставникам и менторам важно осознать, что они - ролевые модели для своих коллег. Для успешного наставничества, руководители, выбранные на эту роль должны обладать способностью влиять на людей, вдохновлять их.
6. Независимо от выбранного метода, всегда верьте в свою команду, вселяйте в коллег ощущение собственной важности, демонстрируйте, как многое зависит именно от них. Человек, который знает о том, что его ценят и принимают, всегда увидит больше возможностей для развития.
7. Эффективность системы зависит от правильно организованной системы коммуникации между всеми участниками процесса и одинакового понимания целей и задач, как со стороны наставников, так и со стороны обучаемых.
8. Выбирая кандидата на роль наставника, убедитесь в том, что он обладает основными компетенциями: эксперт в вопросе, отличные коммуникативные качества, способность формулировать задачу, контролировать выполнение и анализировать результат.
9. Уделите особое внимание правильному позиционированию наставников. Отношения между наставником и обучаемым не должны восприниматься ни одним из участников как «руководитель - подчиненный». Ощущение, которое должно управлять процессом - равенство и взаимная заинтересованность.
10. Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, оцените, насколько на данном этапе система поможет и может ли команда после внедрения поддерживать ее системно.
Наставничество - один из наиболее гибких и практических методов в системе управления персоналом. При правильной организации процесса, система будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития.
Вместо выводов. Практический пример применения метода Наставничества
Приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретном проекте, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Опытный коллега ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.
Наставничество касается следующих вопросов:
• личное и профессиональное развитие;
• вопросы и проблемы, связанные с работой;
• вопросы, связанные с менеджментом;
• вопросы, связанные с компанией.
Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником.
Внедряя систему наставничества, компания решает следующие задачи
· Осуществляя поэтапно всю систему и поддерживая программу на всех уровнях организации, менеджмент получает эффективную систему передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам.
· Распространение корпоративных ценностей в команде. Наставничество выполняет мотивирующую функцию, поскольку для более профессиональных коллег роль наставника является признанием их заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.
· Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании.
Наталья Кадя, бизнес-тренер консалтинговой компании Legal Training
