Успешная работа юридической фирмы зависит от множества факторов: професионального уровня каждого юриста, опыта, мотивации команды как в целом, так и в каждом конкретном проекте отдельно. Но даже наличие этих факторов одновременно на высоком уровне не гарантирует эффективную работу команды, особенно в конкретных кейсах с ограниченными временными границами, характерно, как правило,для клиентских запросов.
ВОСПРИНЯТЬ ПРИНЦИПЫ
Опыт компании подтверждает, что нужно закладывать основу этой составляющей еще на этапе подбора кадров. Ведь профессионалы или еще молодые юристы, но с хорошей базой знаний, могут иметь кардинально разные психотипы и индивидуальные особенности, влияющие на потенциальную возможность работать в условиях напряженного графика с многовекторными проэктами. Именно поэтому на первом этапе собеседования мы пытаемся построить вполне откровенное общение с потенциальным кандидатом.Проговариваем максимальную нагрузку, возможность сверхурочного режима работы, особенности работы команды, распределение обязанностей и ответственности, возможные конфликтные ситуации, тип отношений в команде. На этом этапе психологически 50- 60% кандидатов начинают уточнять важные для них вещи.
Иногда именно эти вопросы показывают сомнение кандидата в готовности к работе в наший команде, что облегчает принятие решение как для самого кандидата, так и для нашоӥ команды. Часто восприятие кандидатом модели работы команды требует определенного времени и «стажа» работы в команде в пределах условного испытательного периода. В этом аспекте вспомогательным фактором является уже исторически сложившийся для нашей компании принцип внутреннего «выращивания» кадров. Большинство юристов компании пройшлы свий карьерний путь с должности помощника в статусе еще студента последних курсов вуза. В таком возрасте и професионально зачаточном состоянии «привить» и понять уже устоявшиеся принципы и механизмы работы компании легче. Кроме того, отсутствие фактора невосприятия определенных принципов позволяет команде работать слаженно.
ПРОЕКТНАЯ РАБОТА
Безусловно, в класической юридической компании базовий ритм структурирования и организации работы задает руководящий партнер, а налаживание на системном уровне - это уже зона ответственности каждого руководителя команды отдельно. Именно руководитель задает ритм работы команды по конкретному проекту, определяет цели и приоритетные направления, чекпойнты по промежуточным этапам.
По моему убеждению, постепенное делегирование части управленческих функций и функций внутрикомандного HR дополнительно помогает выстроить професиональный, стресостойкий костяк команды, который сможет оперативно и одновременно максимально професионально производить результат в поставленных перед командой задачах. Сама проектная работа команды в любом случае требует распределения нагрузки, ролей и ответственности. Проектний менеджмент фактически также должен распределяться по линии партнер - советник - старший юрист - юрист.
То есть партнер определяет задачи и возможные направления по достижению поставленных целей, советник определяет и контролирует выполнение задач, корректирует и проверяет их правильность, старший юрист в взаимодействии с юристами осуществляет построение и юридическое обоснование каждого действия, документа с привлечением помощников для выполнения прикладных конкретных задач. При этом каждый хорошо понимает свою ответственность и значение действий для достижения общего результата, независимо от характера работы или поставленной конкретно для него задачи.
БЫТЬ ЦЕННЕЕ
Именно дружественный и семейный формат организации команд в компании позволяет достигать максимального КПД, особенно в условиях «военных» действий. Доверие друг к другу, как к профессионалу, должно сопровождаться доверием как к человеку. Безусловно, для сохранения успеха и динамичности развития команды необходимо поддерживать професиональную, финансовую и личностную мотивацию.
Каждый работник должен чувствовать свою важность для команды, соответствующую и своевременную финансовую оценку своего вклада в работу команды и компании. Исторический семейный тип построения компании с ее дружественным коллективом оставляет на втором плане вопросы карьерного роста и не допускает проявлений некоректной конкуренции между работниками.
И все же професиональный рост должен быть отмечен, ведь его формализация уже сама по себе выступает дополнительным мотиватором быть лучшим, работать больше, получать больше опыта и, соответственно, быть ценным для компании. Каждый в команде переживает о професиональном и личностном состоянии своего коллеги, поскольку это влияет на общие перспективы работы команды. Мы стараемся регулярно общаться по любым вопросам, которые могут беспокоить кого-то в команде, и, как правило, каждому вопросу находится ответ или решение.Только синергия всех факторов позволит сформировать и поддерживать команду, которая способна успешно реализовывать сложные и интересные проекты и приносить удовольствие и ейфорию от каждого успеха и результата работы.
